07 Aug 13 pillars of the Toyota Production System
1. Konnyaku Stone
Konnyaku Stone เป็นเครื่องมือขนาดเล็ก แต่มีความสำคัญที่ใช้ในระบบการผลิตของโตโยต้าซึ่งใช้ในการทำให้แผงตัวถังเรียบก่อนที่จะทาสีและกำจัดความไม่สมบูรณ์เล็ก ๆ น้อย ๆ
ที่รู้จักกันในชื่อ “ลิ้นปีศาจ” และขนาดเท่ากำปั้นหิน Konnyaku ไม่ได้เป็นหิน แต่อย่างใดจริงๆแล้วมันทำจากเรซินที่มีเม็ดทรายละเอียด
เมื่อหินถูกปัดไปบนพื้นผิวโลหะความไม่สมบูรณ์ที่นูนขึ้นเล็กน้อยหรือรอยฝุ่นจะถูกปัดออกหรือทำให้เรียบออก ความสำคัญของพาเนลที่ราบรื่นอย่างสมบูรณ์นั้นมีความสำคัญอย่างไม่น่าเชื่อโดยเฉพาะอย่างยิ่งในสายการผลิตเช่นในร้านขายสี
ก่อนที่แต่ละแผงจะถูกนำไปที่ร้านเชื่อม (ขั้นตอนต่อไปในกระบวนการผลิต) สมาชิกของโตโยต้าจะต้องลงนาม
2.Poka-Yoke
(English: mistake-proofing): Fail safe devices in the production process that automatically stop the line in case of an error.
ระบบการผลิตของโตโยต้ามุ่งเน้นไปที่ประสิทธิภาพสูงสุดและกระบวนการที่ปราศจากข้อบกพร่อง นั่นคือแนวคิดเบื้องหลัง Poka-Yoke
Poka-Yoke (ภาษาอังกฤษ: การพิสูจน์ความผิดพลาด): อุปกรณ์ที่ไม่ปลอดภัยในกระบวนการผลิตที่หยุดสายโดยอัตโนมัติในกรณีที่เกิดข้อผิดพลาด
Poka-Yoke เป็นส่วนหนึ่งของกระบวนการผลิตที่ช่วยให้สมาชิกโตโยต้าหลีกเลี่ยงข้อผิดพลาด (yokeru) (poka)
โดยมีวัตถุประสงค์คือเพื่อกำจัดข้อบกพร่องโดยการป้องกันแก้ไขหรือไฮไลต์ข้อผิดพลาดที่เกิดขึ้น – ตัวอย่างเช่นจิ๊กที่มีชิ้นส่วนสำหรับการประมวลผลอาจมีการแก้ไขเพื่อให้พวกเขาเท่านั้นในการจัดเรียงที่ถูกต้อง ในความหมายที่กว้างกว่าคำนี้สามารถอ้างถึงข้อ จำกัด ในการกำหนดพฤติกรรมที่ออกแบบมาเป็นกระบวนการเพื่อป้องกันการดำเนินการที่ไม่ถูกต้องโดยผู้ใช้
3.Hansei
Hansei (English: Self-reflection): To recognise mistakes and take appropriate action to avoid re-occurrence.
การดำเนินการที่เหมาะสมเพื่อหลีกเลี่ยงไม่ให้เกิดซ้ำแม้ว่างานจะเสร็จสมบูรณ์เรียบร้อยแล้วโตโยต้าตระหนักดีถึงความต้องการในการฮันเซย์ไคหรือการประชุมสะท้อนกลับ กระบวนการที่ช่วยระบุความล้มเหลวที่เกิดขึ้นระหว่างทางและสร้างแผนการที่ชัดเจนสำหรับความพยายามในอนาคต การไร้ความสามารถในการระบุปัญหามักจะถูกมองว่าเป็นสิ่งบ่งชี้ว่าคุณไม่ได้ขยายหรือเกินความคาดหวังว่าคุณไม่ได้มีความสำคัญอย่างยิ่งหรือมีวัตถุประสงค์ในการวิเคราะห์ของคุณหรือคุณขาดความถ่อมตนและความอ่อนน้อมถ่อมตน ภายในกระบวนการไม่มีปัญหาใดที่เป็นปัญหา
4.Andon
Andon (English: ‘Sign’ or ‘Signal’): A visual aid that highlights where action is required.
อุปกรณ์ช่วยในการมองเห็นซึ่งเน้นจุดที่ต้องมีการดำเนินการ (เช่นไฟกะพริบในโรงงานผลิตที่ระบุว่าสายการผลิตถูกหยุดโดยผู้ปฏิบัติงานรายใดรายหนึ่งเนื่องจากความผิดปกติบางอย่าง) Andon เป็นเครื่องมือทั่วไปในการประยุกต์ใช้หลักการ Jidoka (เรียกอีกอย่างว่า ‘autonomation’) ซึ่งหมายถึงการเน้นย้ำของปัญหาที่เกิดขึ้นเพื่อนำเสนอมาตรการรับมือในทันทีเพื่อป้องกันไม่ให้เกิดซ้ำ
มีต้นกำเนิดมาจากคำว่าโคมไฟกระดาษเป็นคำที่หมายถึงสัญญาณไฟที่แจ้งให้ผู้อื่นทราบถึงปัญหาภายในการควบคุมคุณภาพหรือกระแสการผลิต การเปิดใช้งานการแจ้งเตือนโดยปกติจะใช้การดึงคอร์ดหรือปุ่ม – จะหยุดการผลิตโดยอัตโนมัติเพื่อให้สามารถหาวิธีแก้ปัญหาได้ ไฟเตือนจะรวมอยู่ในป้ายโฆษณาเหนือศีรษะที่มองเห็นได้ง่ายซึ่งจะระบุพื้นที่หรือเวิร์กสเตชันเฉพาะที่มีปัญหาด้วย ความถี่และลักษณะของปัญหาที่เกิดขึ้นเป็นครั้งคราวเหล่านี้ได้รับการวิเคราะห์เป็นส่วนหนึ่งของโครงการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องของโตโยต้า
5.Jidoka
Jidoka (อังกฤษ: Autonomation – ระบบอัตโนมัติพร้อมระบบสติปัญญาของมนุษย์): หลักการของการออกแบบอุปกรณ์ที่จะหยุดโดยอัตโนมัติและตรวจจับและเรียกความสนใจไปที่ปัญหาทันทีที่เกิดขึ้น (jidoka เชิงกล) ในระบบการผลิตของโตโยต้าผู้ปฏิบัติงานได้รับการติดตั้งวิธีการหยุดกระบวนการผลิตเมื่อใดก็ตามที่พวกเขาสังเกตเห็นสิ่งที่น่าสงสัย (มนุษย์จิโดกะ) ดังนั้นจึงเป็นการป้องกันของเสียที่จะเป็นผลมาจากการผลิตสินค้าที่มีข้อบกพร่องหลายชุด นอกจากนี้ยังปลดปล่อยผู้ปฏิบัติงานจากการควบคุมเครื่องจักรปล่อยให้พวกเขามีอิสระในการทำงานที่ทำให้พวกเขาสามารถใช้ทักษะและวิจารณญาณแทนการตรวจสอบแต่ละเครื่องอย่างต่อเนื่อง
การใช้หลักการ Jidoka ตลอดทั้งกระบวนการผลิตเป็นองค์ประกอบที่สำคัญของระบบการผลิตของโตโยต้าทำให้เกิดข้อบกพร่องในการตรวจสอบความไม่สมบูรณ์ของพนักงานตรวจสอบด้วยตนเองและลดปริมาณงานที่เพิ่มลงในผลิตภัณฑ์ที่มีข้อบกพร่อง เครื่องอัตโนมัติบางเครื่องยังสามารถทำงานในกระบวนการตรวจจับได้ทำให้ผู้ปฏิบัติงานมนุษย์สามารถทำงานเมื่อแจ้งเตือนถึงปัญหาเท่านั้น
การประยุกต์ใช้ Jidoka อย่างสมบูรณ์หมายความว่ากระบวนการที่สร้างปัญหาใด ๆ จะได้รับการประเมินในภายหลังเพื่อลบความเป็นไปได้ที่จะเกิดขึ้นใหม่
6.Just-In-Time
Just-In-Time (JIT): ระบบ “ดึง” ในการจัดหากระบวนการต่างๆในลำดับการประกอบโดยมีเฉพาะชนิดและปริมาณที่ต้องการและเฉพาะเมื่อต้องการเท่านั้น การผลิตและการขนส่งเกิดขึ้นพร้อมกันตลอดลำดับการผลิตทั้งภายในและระหว่างกระบวนการทั้งหมด
วัตถุประสงค์หลักของ JIT คือการประหยัดพื้นที่คลังสินค้าและการแบกต้นทุนที่ไม่จำเป็นและเพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพซึ่งหมายถึงการจัดระเบียบการส่งมอบชิ้นส่วนไปยังสถานีงานแต่ละแห่งก่อนที่จะมีความจำเป็นทางกายภาพ ในการใช้โฟลว์นี้อย่างมีประสิทธิภาพหมายถึงการอาศัยสัญญาณการสั่งซื้อจากบอร์ด Kanban หรือโดยการคาดการณ์การใช้ชิ้นส่วนล่วงหน้าแม้ว่าวิธีการหลังนี้ต้องการให้ตัวเลขการผลิตคงที่
การใช้ JIT ในระบบการผลิตของโตโยต้าหมายความว่ารถยนต์แต่ละคันสามารถสร้างขึ้นตามสั่งได้และส่วนประกอบทุกชิ้นจะต้องเข้ากันได้ดีในครั้งแรกเนื่องจากไม่มีทางเลือกอื่นให้เลือก ดังนั้นจึงเป็นไปไม่ได้ที่จะซ่อนปัญหาการผลิตที่มีอยู่แล้ว พวกเขาจะต้องได้รับการแก้ไขทันที
7.Heijunka
Heijunka (อังกฤษ: Production smoothing or leveling): เทคนิคเพื่ออำนวยความสะดวกในการผลิตแบบทันเวลา (JIT) หมายถึงการปรับระดับการผลิต (การค้นหาและรักษาปริมาณการผลิตโดยเฉลี่ย) และใช้เพื่อทำให้การผลิตราบรื่นในทุกแผนกเช่นเดียวกับที่ ของซัพพลายเออร์ในช่วงเวลาหนึ่ง
Heijunka ก็มีความสำคัญเช่นกันเมื่อพูดถึงการจัดลำดับการผลิต ตัวอย่างเช่นเป็นระบบการสั่งซื้อของโรงงานที่จะส่งแบทช์ของรุ่นที่มีสเปคสูงลงไปในสายการประกอบในเวลาเดียวกันคนงานจะต้องจัดการงานสร้างที่ซับซ้อนจำนวนมากที่ไม่ได้แสดงในรถยนต์ที่มีอุปกรณ์น้อย
ระบบการผลิตของโตโยต้าใช้ Heijunka เพื่อแก้ไขปัญหาเดิมด้วยการรวมรุ่นต่างๆภายในแต่ละชุดและตรวจสอบให้แน่ใจว่ามีสินค้าคงคลังของผลิตภัณฑ์ตามสัดส่วนความแปรปรวนของอุปสงค์
นอกจากนี้การหยุดชะงักของการไหลของการผลิตจะลดลงด้วยการทำให้แน่ใจว่าส่วนประกอบจะถูกจัดลำดับในปริมาณที่เหมาะสมและในเวลาที่เหมาะสมในขณะที่ช่วงเวลาเปลี่ยนสำหรับกระบวนการที่สำคัญเช่นการเปลี่ยนแปลงตายภายในเครื่องรีดเหล็กจะสั้นที่สุด บ่อยครั้งภายในสามนาที
8.Kaizen
ไคเซ็น (อังกฤษ: การปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง): ปรัชญาที่ช่วยให้มั่นใจในคุณภาพสูงสุดการกำจัดของเสียและการปรับปรุงประสิทธิภาพทั้งในแง่ของอุปกรณ์และขั้นตอนการทำงาน การปรับปรุง Kaizen ในงานที่เป็นมาตรฐานช่วยเพิ่มประสิทธิผลสูงสุดในทุกสถานที่ทำงาน งานที่ได้มาตรฐานเกี่ยวข้องกับขั้นตอนการปฏิบัติตามอย่างสม่ำเสมอดังนั้นพนักงานจึงสามารถระบุปัญหาได้ทันท่วงที
ภายในระบบการผลิตของโตโยต้าไคเซ็นมีความเป็นมนุษย์ในสถานที่ทำงานช่วยให้สมาชิกแต่ละคนสามารถระบุพื้นที่สำหรับการปรับปรุงและแนะนำแนวทางแก้ไขที่ใช้ได้จริง กิจกรรมที่มุ่งเน้นโดยรอบการแก้ปัญหานี้มักเรียกว่าไคเซ็นแบบสายฟ้าแลบในขณะที่สมาชิกแต่ละคนจะต้องนำกระบวนการมาตรฐานที่ได้รับการปรับปรุงมาใช้และกำจัดของเสียจากภายในสิ่งแวดล้อมในท้องถิ่น
9.Genchi Genbutsu
เก็นจิเก็นบุตสึ (อังกฤษ: ไปดูด้วยตัวเอง): แนวทางปฏิบัติที่ดีที่สุดคือไปดูสถานที่หรือกระบวนการที่มีปัญหาเพื่อแก้ปัญหานั้นได้อย่างรวดเร็วและมีประสิทธิภาพมากขึ้น ในการเข้าใจปัญหาให้ยืนยันข้อเท็จจริงและวิเคราะห์สาเหตุที่แท้จริง
ระบบการผลิตของโตโยต้าต้องการการจัดการระดับสูงในพื้นที่โรงงานดังนั้นหากมีปัญหาในพื้นที่นี้ก่อนอื่นควรทำความเข้าใจให้ถูกต้องก่อนที่จะได้รับการแก้ไข ลักษณะของวลีไม่เกี่ยวกับการกระทำทางกายภาพของการเยี่ยมชมไซต์ แต่เกี่ยวข้องกับความเข้าใจส่วนบุคคลเกี่ยวกับผลกระทบทั้งหมดของการกระทำใด ๆ ภายในสภาพแวดล้อมโดยรวม
10.Nemawashi
เนมาวาชิ (อังกฤษ: Laying the groundwork or foundation; building consensus): ขั้นตอนแรกในกระบวนการตัดสินใจ เป็นการแบ่งปันข้อมูลเกี่ยวกับการตัดสินใจที่จะเกิดขึ้นเพื่อให้พนักงานทุกคนมีส่วนร่วมในกระบวนการ ในระหว่าง Nemawashi บริษัท พยายามหาความเห็นของพนักงานเกี่ยวกับการตัดสินใจ
แปลตามตัวอักษรว่า “ไปรอบ ๆ ราก” โดยเฉพาะอย่างยิ่งในแง่ของการขุดรอบ ๆ รากของต้นไม้เพื่อเตรียมการปลูกถ่าย
ภายในระบบการผลิตของโตโยต้าและวัฒนธรรมของญี่ปุ่นเองคำนี้หมายถึงกระบวนการที่ไม่เป็นทางการในการวางรากฐานและสร้างความเห็นพ้องต้องกันก่อนที่จะเปลี่ยนแปลงอย่างเป็นทางการในกระบวนการหรือโครงการใด ๆ
การใช้ Nemawashi ที่ประสบความสำเร็จช่วยให้สามารถดำเนินการเปลี่ยนแปลงได้โดยได้รับความยินยอมจากทุกฝ่าย
11.Kanban
คัมบัง (อังกฤษ: Signboard): ระบบที่ถ่ายทอดข้อมูลระหว่างกระบวนการและสั่งซื้อชิ้นส่วนโดยอัตโนมัติเมื่อมีการใช้งานจนหมด ทุกรายการหรือกล่องของรายการที่ไหลผ่านกระบวนการผลิตจะมี Kanban ของตัวเอง Kanbans จะนำสิ่งของที่ใช้แล้วหรือขนส่งออกและกลับไปที่กระบวนการก่อนหน้านี้เพื่อสั่งซื้อสินค้าเพิ่มเติม
แม้ว่าการแปลอย่างแท้จริงว่า ‘ป้าย’ แต่วิธีที่โตโยต้าได้รับการพัฒนากลายเป็นที่รู้จักกันในชื่อระบบการจัดตารางเวลาที่ชัดเจนและอิงสัญญาณซึ่งก่อให้เกิดห่วงโซ่จิสติกส์ในการผลิตและบำรุงรักษาในระดับที่เหมาะสม
การแสดง Kanban สามารถถ่ายทอดข้อมูลประเภทต่างๆมากมายตั้งแต่ระดับสต็อกไปจนถึงปริมาณการผลิต ในรูปแบบที่ง่ายที่สุดกระดานคัมบังจะแสดงสินค้าในสินค้าในการผลิตและสินค้าออก
เมื่อเวลาผ่านไปโตโยต้าได้พัฒนาสิ่งนี้อย่างมาก
Kanban เป็นระบบที่ตอบสนองอย่างรวดเร็วด้วยการผลิตแบบทันเวลาพอดีทำให้ระดับสินค้าคงคลังสอดคล้องกับการบริโภคจริง โตโยต้ามีกฎ 6 ข้อสำหรับการใช้งาน Kanban ที่มีประสิทธิภาพ: 1) ไม่ส่งต่อผลิตภัณฑ์ที่มีข้อบกพร่อง 2) รับเฉพาะสิ่งที่จำเป็นเท่านั้น 3) ผลิตตามปริมาณที่ต้องการ; 4) ระดับการผลิต; 5) ปรับแต่งการผลิต; และ 6) ทำให้กระบวนการมีเสถียรภาพและมีเหตุผล
12.Muda, Muri, Mura
การขจัดของเสียถือเป็นกุญแจสำคัญในการเพิ่มประสิทธิภาพในระบบการผลิตของโตโยต้าเรียกว่า Muda, Muri และ Mura อ่านต่อเพื่อดูคำอธิบายของเรา
Muda หมายถึงของเสียและหมายถึงการจัดการในรูปแบบของกิจกรรมที่ไม่เพิ่มมูลค่ามากมาย การกำจัดของเสียเป็นหนึ่งในหลักการสำคัญของระบบ Just-in-time ซึ่งเป็นเสาหลักของระบบการผลิตของโตโยต้า ถือว่าขยะเป็นต้นทุนทางการเงินที่ไม่จำเป็นค่าใช้จ่ายในการจัดเก็บสินค้าเก่าที่ไม่มีมูลค่าเป็นต้น Muda of overproduction และ Muda of Inventory เป็นสิ่งที่พบบ่อยที่สุด
Muda (อังกฤษ: Waste) ในแง่การจัดการหมายถึงกิจกรรมที่ไม่เพิ่มมูลค่าหลากหลายประเภท การขจัดของเสียเป็นหนึ่งในหลักการสำคัญของระบบ Just-In-Time ซึ่งเป็นเสาหลักของระบบการผลิตของโตโยต้า ถือว่าขยะเป็นต้นทุนทางการเงินที่ไม่จำเป็นค่าจัดเก็บและสต็อกของเก่าที่ไร้ค่า
โตโยต้าแบ่ง Muda ออกเป็นเจ็ดทรัพยากรที่เสียบ่อย: 1) การขนส่ง – ต้นทุนที่ไม่เพิ่มมูลค่าให้กับผลิตภัณฑ์ แต่เพิ่มความเสี่ยงที่สินค้าจะเสียหายสูญหายหรือล่าช้า 2) สินค้าคงคลัง – ค่าใช้จ่ายทุนที่หากไม่ได้รับการประมวลผลทันทีจะไม่มีรายได้ 3) การเคลื่อนไหว – ความเสียหายใด ๆ ที่เกิดขึ้นจากกระบวนการผลิตเช่นการสึกหรอตามปกติของอุปกรณ์การบาดเจ็บจากความเครียดซ้ำ ๆ หรือจากอุบัติเหตุที่ไม่คาดฝัน 4) กำลังรอ – ผลิตภัณฑ์ที่ไม่ได้อยู่ระหว่างการขนส่งหรือกำลังดำเนินการ; 5) การประมวลผลมากเกินไป – เมื่อทำงานมากกว่าที่จำเป็นหรือเมื่อเครื่องมือมีความซับซ้อนแม่นยำหรือมีราคาแพงเกินความจำเป็น 6) การผลิตที่มากเกินไป – การผลิตที่มีขนาดใหญ่ขึ้นหรือมีการผลิตผลิตภัณฑ์มากกว่าที่จำเป็น และ 7) ข้อบกพร่อง – ความสูญเสียที่เกี่ยวข้องกับการแก้ไขชิ้นส่วนหรือผลิตภัณฑ์ที่ผิดพลาด
มูรี (อังกฤษ: Overburden): การขจัดภาระอุปกรณ์และผู้คนมากเกินไปเป็นหลักการสำคัญประการหนึ่งของระบบ Just-In-Time ซึ่งเป็นเสาหลักของระบบการผลิตของโตโยต้า เพื่อหลีกเลี่ยงภาระมากเกินไปการผลิตจะกระจายอย่างเท่าเทียมกันในกระบวนการประกอบ
เป็นขยะประเภทที่สองในสามประเภทที่เน้นในระบบการผลิตของโตโยต้าโดยต้องมีการปรับสมดุลของการผลิตเพื่อให้สมาชิกมีเวลาเพียงพอในการบรรลุมาตรฐานการทำงานที่ถูกต้อง กรอบเวลาที่ลดลงจะเป็นภาระมากเกินไปที่จะบรรลุวัตถุประสงค์ในขณะที่การอนุญาตให้เวลามากเกินไปเป็นการสิ้นเปลืองทรัพยากร
(เกี่ยวข้อง: เวลา Takt [มาจากคำภาษาเยอรมัน Taktzeit หรือ ‘รอบเวลา’] – จับคู่จังหวะการผลิตกับความต้องการของลูกค้าและเวลาทำงานที่มีให้)
Mura หมายถึงความไม่สม่ำเสมอ (ความผิดปกติหรือความแปรปรวน) การขจัดความไม่สม่ำเสมอหรือความผิดปกติในกระบวนการผลิตเป็นหนึ่งในหลักการสำคัญของระบบ Just-in-time ซึ่งเป็นเสาหลักของ Toyota Production System
มูระ (อังกฤษ: Unevenness or ไม่สม่ำเสมอ): การขจัดความไม่สม่ำเสมอหรือความผิดปกติในกระบวนการผลิตเป็นหนึ่งในหลักการสำคัญของระบบ Just-In-Time ซึ่งเป็นเสาหลักของระบบการผลิตของโตโยต้า
ขยะสามประเภทที่กล่าวถึงในระบบการผลิตของโตโยต้าโดยเฉพาะระบุและปรับระดับโดยใช้หลักการของ Heijunka และอุปกรณ์ Kanban นอกจากนี้เวิร์กโฟลว์ยังราบรื่นโดยกำหนดให้สมาชิกใช้งานเครื่องจักรหลายเครื่องหรือที่เรียกว่า “การจัดการแบบหลายกระบวนการ” ภายในกระบวนการเฉพาะใด ๆ และโดยการคาดการณ์และเตรียมพร้อมสำหรับช่วงเวลาที่มีความต้องการสูง
13.Genba
(ภาษาอังกฤษ: สถานที่จริงสถานที่ที่ทำงานจริง): ตอนนี้ปรับคำศัพท์ด้านการจัดการให้หมายถึง ‘สถานที่ทำงาน’ หรือสถานที่ที่เพิ่มมูลค่า ในการผลิตมักจะหมายถึงพื้นร้านค้า
Gemba หรือ genba ตามที่สะกดก็หมายถึงพื้นโรงงานหรือชั้นการผลิต มักจะเป็นสภาพแวดล้อมแบบเปิดโล่งที่ผู้อื่นสามารถมองเห็นงานและการกระทำของแต่ละคนได้ การมองเห็นนี้ถูกใช้เพื่อให้บุคคลที่สามซึ่งโดยปกติแล้วเป็นฝ่ายบริหารหรือหัวหน้าส่วน – ดำเนินการ Gemba Walks เป็นประจำเพื่อระบุพื้นที่ที่อาจมีการปรับปรุงที่เป็นไปได้และเพื่อให้เข้าใจปริมาณงานของผู้ร่วมงานแต่ละคนได้ดีขึ้น เดินไปรอบ ๆ สภาพแวดล้อมแนวหน้าของ Genba เพื่อให้แน่ใจว่าระบบการผลิตได้รับการปฏิบัติอย่างถูกต้อง
สุขุม รัตนเสรีเกียรติ
ที่ปรึกษาและผู้ตรวจประเมินระบบบริหารงานคุณภาพ
ISO9001 auditor and IATF 16949 certified auditor
ที่มา : https://blog.toyota.co.uk/13-pillars-of-the-toyota-production-system